Herramientas de Lean Six Sigma

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Índice

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Para que Six Sigma tenga éxito, necesita estas herramientas

Una de las fortalezas de Six Sigma es su versatilidad. Ha mejorado los procesos en industrias que van desde la atención médica y la fabricación hasta el transporte y la hospitalidad . Six Sigma ha beneficiado a estos diversos sectores porque las herramientas que utiliza se pueden modificar fácilmente para satisfacer las necesidades de diferentes organizaciones.

Si bien Six Sigma utiliza docenas de herramientas para mejorar los procesos, a continuación se enumeran algunas de las más comunes y esenciales para el éxito del proyecto.

Carta del equipo

Una de las primeras cosas que hace un equipo de proyecto es crear una carta del equipo . Este documento fundamental determina cómo funciona el equipo y cómo abordará la mejora de procesos.

El estatuto exige que los miembros definan quiénes integran el equipo, identifiquen en qué proceso trabajará el equipo y establezcan el objetivo del equipo. El estatuto también exige un análisis de negocio escrito que explique por qué es necesario el proyecto y calcule sus beneficios financieros.

Esta carta actúa como una brújula para guiar a los equipos en las aguas turbulentas de la mejora de procesos. Cuando se hace correctamente, la carta ayuda al equipo a comprender quiénes son, qué están haciendo y cómo ayudan a la empresa.

Mapa de procesos

Es un diagrama que desglosa el proceso actual en una representación paso a paso de las acciones que dan lugar a un producto. El mapa utiliza formas y colores para representar visualmente cómo funciona el proceso de principio a fin.

Incluso si ya existe un mapa de procesos , los equipos de proyecto se benefician de crear su propio mapa al recorrer literalmente el proceso. Dibujar su propio mapa les brinda a los equipos una comprensión sólida de cómo funciona el proceso. Una vez que el equipo captura el funcionamiento del proceso actual en un mapa, tiene un punto de partida común para realizar análisis y realizar mejoras.

Diseño de experimentos (DOE)

A medida que avanza el proyecto, los equipos se preocuparán más por cómo las entradas del proceso afectan sus resultados; aquí es donde entra en juego el DOE. El diseño de experimentos ayuda a los equipos a identificar los factores controlables e incontrolables que determinan el resultado. Luego, permite a los equipos probar los factores controlables en diferentes niveles para determinar la combinación óptima de entradas para un resultado de calidad.

Gráfico de control

Estos gráficos ayudan a monitorear un proceso a lo largo del tiempo y a detectar variaciones. El equipo toma muestras del resultado del proceso y las representa en un gráfico de control para determinar si las muestras se encuentran dentro de los límites de control. Cuando el rendimiento muestreado se encuentra dentro de los límites de control, significa que está funcionando correctamente. Las muestras que se encuentran fuera de los límites de control indican una variación inaceptable en el proceso y requieren un análisis adicional.

Una de las herramientas fundamentales de la metodología de mejora de procesos Six Sigma es el diagrama de control. Los diagramas de control tienen dos usos básicos en un proyecto de mejora. El primero y más común es el de monitorizar la estabilidad y el control de los procesos. El segundo, y no tan común, es su uso como herramienta de análisis.

El diagrama de control es responsable de monitorear la variación de las características clave y proporcionar datos de diagnóstico sobre la capacidad del proceso. Estos datos se utilizarán luego para analizar la variación en los datos del proceso para descubrir cualquier defecto del mismo. Una vez que se han aplicado fórmulas estadísticas a los datos recopilados del proceso, se calculan los límites de control superior e inferior del diagrama de control. Los puntos de datos que quedan fuera de este rango representan las variaciones del proceso causadas por irregularidades y se pueden identificar y, finalmente, eliminar. Estos diagramas son muy eficaces para prevenir defectos futuros y ayudan a garantizar la coherencia del proceso. Con esta herramienta, una organización puede monitorear, controlar y mejorar los procesos a lo largo del tiempo de manera precisa, lo que reduce los costos y mejora la eficiencia.

Diagrama de Pareto

Esta herramienta ayuda a los equipos a separar los pocos problemas importantes de los muchos problemas triviales. Un diagrama de Pareto ayuda a los equipos a ver los problemas más importantes de un vistazo.

El gráfico muestra las causas de los defectos en la línea horizontal de un gráfico en orden descendente de izquierda a derecha. Las incidencias de los problemas se enumeran en la línea vertical y se ilustran con una barra. Los problemas con las barras más largas muestran las áreas con mayor potencial de mejora.

Un equipo de proyecto que utilice bien estas herramientas obtendrá una mejor comprensión del proceso y producirá mejores resultados.

La representación gráfica puede ser un componente fundamental de cualquier mejora de procesos. El diagrama de Pareto resume gráficamente la importancia relativa de las diferencias entre grupos de datos. Al dividir el rango de datos en grupos, el eje vertical representa el porcentaje acumulado, mientras que el eje horizontal representa los grupos de variables de respuesta.

El diagrama de Pareto se diferencia del histograma en que está ordenado en orden descendente de magnitud de frecuencia. Esta herramienta permite a los equipos de Six Sigma centrar sus esfuerzos en identificar los problemas más importantes que enfrenta el proceso y, al hacerlo, ayudará a facilitar las mayores mejoras. En esencia, esta herramienta puede ayudar a las organizaciones a descubrir el 20 % de las fuentes que causan el 80 % de los problemas.

Si bien esta no es una lista exhaustiva de herramientas Six Sigma, sí destaca algunas de las más importantes que las organizaciones pueden usar para mejorar productos, servicios y procesos. Visite nuestro glosario Six Sigma aquí .

Análisis de efectos y efectos múltiples (FMEA)

El análisis de modos de falla y efectos (FMEA, por sus siglas en inglés) es una herramienta integral que ayuda a las organizaciones a identificar y eliminar los puntos débiles en las primeras etapas de concepción de cualquier producto o proceso. El FMEA permite a los equipos Six Sigma identificar posibles modos de falla dentro de cualquier industria que hayan sido causados por deficiencias de diseño o de proceso. De esta manera, el FMEA mejora la calidad de los procesos, servicios y productos al prevenir problemas antes de que ocurran. También puede rastrear y documentar las acciones que se tomaron en un esfuerzo por reducir el riesgo al mismo tiempo que se integra con la metodología DMAIC.

Histograma

Los histogramas se crean dividiendo el rango de datos en segmentos de igual tamaño. Esta herramienta visual permite a los equipos responder rápidamente algunas preguntas críticas, a saber: ¿qué distribución tienen los datos? ¿Cuál es la respuesta más común del sistema? ¿Los datos son simétricos o contienen valores atípicos?

Herramientas Six Sigma: DPU, DPMO, PPM y RTY

Al trabajar en un proyecto Six Sigma , es fundamental contar con métodos precisos para medir las métricas de desempeño del proceso a fin de comprender el estado actual de un proceso y el valor de los cambios realizados. Cuatro de las mediciones más comunes son los defectos por unidad (DPU), los defectos por millón de oportunidades (DPMO), las partes por millón de defectuosos (PPM) y el rendimiento acumulado (RTY).

A continuación, se explica cómo se utiliza cada uno de ellos. Sin embargo, es importante entender primero la diferencia entre dos términos que se utilizan habitualmente en relación con estas herramientas de medición del rendimiento. El primero es «defecto» y el segundo es «defectuoso».

Defecto:

Se refiere a un defecto o discrepancia en una operación o en un elemento en el que se puede encontrar más de un defecto. Por ejemplo, un automóvil es una unidad terminada en un proceso. Un automóvil también contiene muchas áreas diferentes que se ensamblan para crear un vehículo terminado. Cualquiera de estas áreas (los asientos, el tablero, el motor, el sistema de escape, etc.) podría tener defectos. Dado eso, 10 automóviles terminados podrían tener más de 10 defectos.

Defectuoso:

Se refiere a una decisión tomada de que un artículo es inaceptable, generalmente basada en una acumulación de múltiples defectos. Nuevamente, utilizando el escenario del automóvil, esto significa que 10 automóviles pueden tener un máximo de 10 unidades defectuosas, porque cada automóvil representa una unidad.

Otra forma de analizar esto es la de considerar la oportunidad frente a las unidades. Una unidad es el producto final entregado a un cliente. Puede contener muchos defectos y resultar defectuoso. Las oportunidades representan todo lo que se necesita para fabricar una unidad: materiales, mano de obra, entrega, etc. Cada una de estas oportunidades tiene el potencial de tener un defecto.

Defectos por unidad (DPU)

El DPU mide la cantidad promedio de defectos por cada unidad de producto. Se obtiene dividiendo la cantidad total de defectos encontrados por la cantidad de unidades.

Por ejemplo, si se producen 30 unidades y se encuentran un total de 60 defectos, el DPU es igual a 2.

Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Esto representa una relación entre la cantidad de defectos en un millón de oportunidades. En otras palabras, ¿cuántas veces tuvo una falla o error (defecto) por cada oportunidad que tuvo de tener una falla o error?

La fórmula para calcular DPMO es la siguiente.

Por ejemplo, supongamos que se trata de un formulario que contiene 15 campos de información. Si se toman muestras de 10 formularios y se encuentran 26 defectos en la muestra, el DPMO es:

También es posible trasladar el DPMO a un nivel Six Sigma . El objetivo es alcanzar 3,4 defectos por cada millón de oportunidades.

Partes por millón defectuosas (PPM)

El PPM representa el número de unidades defectuosas por cada millón de unidades. De nuevo, utilizando el escenario de los automóviles, el PPM incluiría el número total de automóviles defectuosos (automóviles que se considera que tienen demasiados defectos para ser vendidos) por cada millón de automóviles fabricados.

El PPM se obtiene simplemente tomando el número de unidades defectuosas del mismo tamaño, dividiendo ese número por el tamaño total de la muestra y multiplicando por 1 millón.

Por ejemplo, en una muestra de 50 tarjetas se descubre que tres son defectuosas. El PPM defectuoso es entonces:

Rendimiento de producción laminada (RTY)

El RTY (también conocido como rendimiento de primera pasada) mide la probabilidad (o porcentaje de tiempo) de que un proceso de fabricación o servicio produzca una unidad sin defectos. Para ello es necesario trazar un mapa del proceso para determinar cuántos pasos implica.

La fórmula de confiabilidad para un sistema en serie con n pasos de proceso es: Rs = (R1) (R2) (R3) (R4) … (Rn)

Dado que la confiabilidad de un paso del proceso es el rendimiento de ese paso del proceso cuando la calidad es la métrica de desempeño, esta fórmula se convierte en: RTY= (Y1) (Y2) (Y3) (Y4) … (Yn) donde Y es el rendimiento (proporción buena) para cada paso

Por ejemplo, un proceso de cuatro pasos tiene un rendimiento de 0,98 en el paso 1, 0,95 en el paso 2, 0,90 en el paso 3 y 0,80 en el paso 4.

RTY = (0,98)(0,95)(0,90)(0,80) = 0,67032

Esto significa que sólo el 67,032% de las unidades completadas en este proceso pasarán los cuatro pasos sin necesidad de ningún retrabajo o reparación.

Una vez que una organización comprende las diferentes herramientas de medición del desempeño y cómo usarlas, el siguiente paso importante es determinar cómo calcular el sigma de referencia y determinar qué otras métricas medir.

5 herramientas para crear una visión común de Six Sigma

Una visión clara es esencial para liderar equipos y cambiar el comportamiento organizacional. Como dice el proverbio: “Donde no hay visión, el pueblo perece”.

¿Por qué necesitas una visión?

Cuando los empleados que impulsan el cambio comparten una visión clara de cómo implementarlo y los beneficios que el cambio puede aportar a la organización, la vida se vuelve mucho más sencilla. Una forma eficaz y popular de transmitir una visión es crear una declaración de visión. La declaración de visión puede servir de inspiración para las operaciones diarias y actuar como una brújula para tomar decisiones estratégicas.

En el mejor de los casos, las declaraciones de visión indican a la organización hacia dónde se dirige y la mantienen centrada en llegar allí. Cuando Microsoft se propuso conquistar el mundo del software, su visión era: “Un ordenador personal en cada hogar que ejecute el software de Microsoft”.

Esta declaración marcó los límites de la ambición de Microsoft y ayudó a la empresa a decidir qué haría y qué no haría para alcanzarla.

Cuando Hábitat para la Humanidad promovió la visión de “Un mundo donde todos tengan un lugar digno donde vivir”, hizo lo mismo.

Una visión no tiene por qué abarcar a toda la organización. La visión se puede aplicar a una escala más pequeña para ayudar a enfocar y motivar a un equipo Sigma .

Cómo crear una visión

Para crear una visión compartida de un proyecto Six Sigma se necesita liderazgo, trabajo duro y cooperación. Hay cinco herramientas que un equipo puede utilizar para lograr esta visión común:

Ejercicio de frases clave

Ayuda a los miembros del equipo a armonizar sus perspectivas individuales en una visión colectiva. Los miembros del equipo comparten sus ideas sobre por qué existe el equipo, reúnen las ideas en una declaración, prueban la declaración con las partes interesadas (clientes, proveedores y empleados) y la modifican según sea necesario.

Imaginación retrospectiva

Este ejercicio ayuda a los miembros del equipo a ver el futuro con anticipación. Primero, se les pide que imaginen cómo será el proyecto exitoso. Luego, los miembros del equipo describen cómo se ve y se siente el nuevo proceso cuando esté funcionando. Finalmente, el equipo compila estas diversas visiones del futuro y crea un consenso sobre cuál será la mejor solución.

Diagrama de ojo de buey

La mejora de procesos requiere algo más que una visión clara del objetivo. Los miembros del equipo trabajan juntos para identificar la visión, la mentalidad y los comportamientos que los empleados deben mostrar para ayudar a que el cambio tenga éxito. Por ejemplo, si un minorista de productos electrónicos para el hogar tiene la visión de aumentar la satisfacción del cliente, debe identificar la mentalidad que la respalda ( educar a los clientes ) y el comportamiento para llevar a cabo esa mentalidad (tomar tiempo para responder las preguntas de los clientes).

Diagrama de más/menos

Al igual que la visualización inversa, esta técnica pide a los miembros del equipo que miren hacia el futuro y visualicen el proyecto exitoso. Luego, el equipo describe el proceso en términos del comportamiento que lo respalda con éxito. Este comportamiento se divide en dos categorías: el tipo del que necesitamos más o el tipo del que necesitamos menos.

Discurso de ascensor

Esta herramienta obliga al equipo a condensar su mensaje sobre la necesidad de un cambio en un discurso que no dure más de dos minutos. Explicar los beneficios de un proyecto en dos minutos o menos obliga al equipo a ver el resultado final con claridad y detalle y garantiza que todos presenten el mismo mensaje. Un discurso de ascensor eficaz transmite información fundamental del proyecto:

De qué se trata
Por qué es importante
¿Cómo se verá el éxito?
Lo que el equipo necesita de las partes interesadas
¿Qué compromisos ha asumido el equipo del proyecto?

No es fácil inculcar una visión común a los distintos miembros de un equipo. Es posible que los miembros del equipo utilicen las mismas palabras para describir un proyecto, pero tengan imágenes mentales muy diferentes de cómo será el producto final.

La aplicación de estas cinco herramientas ayuda a crear una visión compartida del proyecto entre los miembros del equipo. También ayuda al equipo a identificar los comportamientos que deben inculcar y les brinda puntos de discusión para explicar y promover el proyecto Six Sigma.

Herramientas de la fase de análisis de Six Sigma

La fase de análisis de DMAIC ayuda a los equipos de proyecto a identificar problemas en el proceso de producción que causan defectos en los productos. Esta fase de la metodología Six Sigma está repleta de herramientas para ayudar a detectar los problemas en el proceso de producción y determinar si estos problemas son las causas fundamentales de los defectos.

Identificación de posibles causas

La etapa de análisis se centra en los datos recopilados en la fase de medición de DMAIC para identificar la causa de los defectos del producto. Al estilo típico de Six Sigma, la identificación de las posibles causas de los defectos no se deja en manos de suposiciones o conjeturas. Six Sigma ofrece una serie de herramientas para ayudar a identificar la posible causa:

Diagrama de causa y efecto

A veces conocido como diagrama de espina de pescado por su forma distintiva, esta herramienta gráfica ayuda al equipo a identificar la causa del problema, no solo los síntomas. Este diagrama permite que el equipo se concentre en el contenido del problema en lugar de en su historia o en los intereses individuales de los miembros del equipo. El problema se indica en el lado derecho del diagrama. El equipo del proyecto trabaja en el lado izquierdo completando y examinando las posibles causas de los problemas, como materiales, personas y métodos.

Análisis de mapas de procesos

Esta herramienta utiliza un diagrama de flujo de trabajo para capturar los pasos de un proceso de producción. Se ilustra todo el proceso, incluidas las entradas al proceso, las tareas realizadas, las decisiones necesarias y los resultados. El rigor que se exige para registrar el proceso de producción en la página obliga al equipo del proyecto a pensar en cómo funciona actualmente el proceso de producción. Un mapa de procesos completo también le da al equipo del proyecto la oportunidad de visualizar posibles cambios en el proceso.

Mapeo de subprocesos

En la fase de definición de DMAIC, el equipo del proyecto crea un mapa general del proceso. Estos grandes procesos suelen estar compuestos por procesos más pequeños. El mapeo de subprocesos requiere que el equipo diagrame estos subprocesos más pequeños para lograr una comprensión granular de cómo funcionan los procesos más grandes y más pequeños y cómo se relacionan entre sí. Este mapa brinda una descripción detallada del proceso de producción y permite al equipo identificar posibles problemas.

Encontrar la causa raíz

Una vez que el equipo del proyecto ha identificado una posible causa, debe realizar pruebas para determinar si es la verdadera causa del problema. La metodología Six Sigma utiliza varias herramientas para ayudar a probar la teoría de que un problema en el proceso de producción es la causa principal de un defecto del producto.

Análisis de regresión : esta herramienta ayuda a estimar el impacto que tienen las variables de un proceso entre sí y en el producto final. Permite al equipo del proyecto medir qué tan bien se ajusta la teoría a los datos.

ANOVA : esta técnica estadística prueba tres o más grupos de datos. Comienza con una hipótesis nula que establece que no hay diferencias significativas entre los grupos. Luego prueba la variación entre los grupos de datos y la variación dentro de los grupos de datos. Una alta variación entre los grupos de datos indica una posible causa raíz.

Chi cuadrado : la prueba de Chi cuadrado prueba si la diferencia entre los resultados esperados y observados es significativa. Esta herramienta puede determinar si las diferencias entre los resultados esperados y observados se deben al azar o si existe una causa independiente.

La naturaleza dual de Six Sigma permite al equipo del proyecto comenzar a analizar el proceso mediante la formulación de teorías utilizando herramientas subjetivas y de observación del proceso, como los diagramas de espina de pescado y los mapas de procesos. Luego impone el estricto rigor matemático del análisis de regresión y las técnicas de Chi cuadrado para probar la teoría de que estas posibles causas son responsables de los defectos del producto.

Herramientas Ishikawa

Las herramientas de Ishikawa (también conocidas como Siete herramientas básicas) se componen del diagrama de causa-efecto, la hoja de verificación, el gráfico de control, el histograma, el gráfico de Pareto, el diagrama de dispersión y la estratificación.

Las herramientas de Ishikawa, a veces denominadas las siete herramientas básicas de Six Sigma , son herramientas sencillas pero eficaces para abordar desafíos complejos de control de calidad. Ofrecen un excelente punto de partida para quienes son nuevos en la metodología Six Sigma .

Las herramientas de Ishikawa son útiles para quienes tienen conocimientos básicos de estadística. Su nombre se debe al ingeniero japonés Kaoru Ishikawa, una figura importante en el desarrollo del kaizen (mejora continua de procesos). Las herramientas se utilizan con frecuencia en los círculos de calidad, un término que se utiliza para designar a grupos de trabajadores que realizan tareas similares o trabajan juntos en un proceso operativo. Se reúnen periódicamente para identificar, analizar y encontrar soluciones a los problemas relacionados con el trabajo.

Las herramientas de Ishikawa (siete herramientas básicas)

Las siguientes herramientas conforman las herramientas de Ishikawa. Algunos también pueden referirse a ellas como las siete herramientas básicas de Six Sigma.

Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa y efecto (también conocido como diagrama de espina de pescado) ofrece una representación visual fácil de entender que comienza con un problema y luego enumera las causas, las subcausas y las subcausas de las subcausas hasta llegar a la causa raíz del problema. Los equipos utilizan el diagrama de espina de pescado para resolver mejor los problemas recurrentes.

Hoja de verificación

Una hoja de verificación ofrece una tabla estructurada que permite a los equipos enumerar los problemas en el lado izquierdo y luego proporcionar información en el lado derecho de cada uno sobre temas como la frecuencia y la gravedad del problema.